Gestion de la maintenance avec R/3 de SAP

par Yves Le Corre, CGI

Ce texte peut être reproduit avec mention de la source.

Contenu

1. Principes de gestion

2. Outils d’analyse de R/3

3. Les bénéfices de bien exploiter les informations

Références

 

Sur quelles bases SAP a-t-elle bâti son module de gestion des la maintenance dans son progiciel intégré de gestion d’entreprise R/3? Quels sont les points forts du module? Comment exploiter R/3 pour suivre les coûts et analyser la fiabilité des équipements en service? Cet article fait un survol des outils offerts par SAP pour gérer la maintenance en tenant compte des principes de la maintenance basée sur la fiabilité (MBF) (RCM: Reliability Centered Maintenance) et de la maintenance productive totale (Total Productive Maintenance)

1. Principes de gestion

Les principes de gestion présentés ici comprennent une classification des formes de maintenance, les éléments de coût d’un équipement sur son cycle de vie et l’évaluation de l’avancement d’une entreprise par rapport à ses approches de gestion de la maintenance (benchmarking).

1.1 Les formes de maintenance

Les auteurs Stengl et Ematinger (voir références) classifient pour SAP les formes de maintenance selon la norme Allemande DIN 31051 :

La maintenance préventive comprend toutes les actions pour maintenir la condition de fonctionnement prévue d’un équipement. Selon ma compréhension de cette définition, cela comprend les inspections et l’entretien correctif pouvant en résulter. L’entretien correctif est la forme d'entretien visant à maintenir l'opération normale d'un objet suite à une analyse de son état, sa condition de marche, son rendement, l'évolution des coûts, les causes de panne.

L’inspection consiste à évaluer la condition technique de fonctionnement d’un système. Ces tâches sont faites de façon planifiée et des caractéristiques sont évaluées quantitativement. Il peut en résulter d’autres tâches à réaliser.

Les réparations consistent à des tâches de remise en état de fonctionnement prévu d’un équipement ou système. Avec la réparation des tâches de test ou d’acceptation peuvent résulter. Selon mon interprétation, ceci correspond à l’entretien curatif : forme d'entretien visant à rétablir l'opération normale d'un objet, en réparant les composants qui font défaut soit par: bris, panne, etc.

1.2 Coût du cycle de vie

Le cycle de vie d’un système part de sa conception pour aller jusqu’à sa disposition en tenant compte des impact sur l’environnement. Les coûts d’un système logistique comprennent :

1.3 Stratégie de maintenance

Le dilemme de la maintenance est de décider de la meilleure façon de gérer l’entretien d’un système. L’entretien préventif augmente les coûts à court terme, mais il prévient les coûts élevés de réparation et les pertes de production. Selon une analyse de données réelles que j’ai effectuée au métro à la STCUM, le coût d’une intervention curative après une panne est huit à dix fois supérieur au coût d’un entretien correctif résultant d’une inspection. Ce coût ne tient pas compte de la perte de disponibilité du système mais inclus le coût du retrait de l’équipement en service.

Ainsi chaque organisation décide d’une stratégie entre les deux orientations suivantes :

  1. Maintenance fondée sur le risque avec un faible coût d’entretien préventif mais avec un risque élevé de panne du système et de coûts de réparation importants;
  2. Maintenance fondée sur un entretien préventif plus coûteux mais avec un risque réduit de panne du système.

1.4 Philosophies de maintenance

Les études de fiabilité dans l’aviation ont amené un constat important : certaines interventions d’entretien préventif augmentent la probabilité de panne. Ceci abonde dans le sens du « si c’est pas brisé, répare le pas ». Il doit donc être établi qu’une intervention préventive a pour effet d’améliorer la fiabilité du système. Ceci a donné naissance à la maintenance basée sur la fiabilité (MBF) (RCM: Reliability Centered Maintenance).

Dans les approches modernes de gestion, la maintenance productive totale (Total Productive Maintenance) amène l’implication des opérateurs dans les tâches de maintenance de base et dans le monitoring du bon fonctionnement du système. Un opérateur attentif avec son équipement peut souvent déceler une panne imminente avant qu’elle ne survienne.

1.5 Étalonnage (benchmarking)

L’étalonnage (benchmarking) implique de comparer ses pratiques de gestion avec les standards de l’industrie ou avec d’autres organisations. Le niveau de maturité de la gestion de maintenance peut se mesurer selon les critères suivants (référence Biedermann cité par Stengl & Ematinger) au niveau corporatif :

  1. Version écrite de la philosophie de maintenance
  2. Programme d’amélioration continue basé sur des cibles mesurables
  3. Équipes inter-services de monitoring de l’atteinte des cibles
  4. Équipes inter-services incluant la maintenance pour suivre les indicateurs de performance clés : qualité, productivité, utilisation de la capacité, sécurité et environnement.
  5. Normalisation (normes, lignes directrices, instructions)
  6. Implication du personnel et délégation
  7. Profil de risque pour la division des tâches entre les opérateurs et la maintenance
  8. Ensemble de critères pour transférer des tâches vers la produciton
  9. Évaluation analytique du niveau optimal de décentralisation
  10. Orientations stratégiques dans l’utilisation des services externes
  11. Fonctions de contrôle.

Du côté de la gestion des actifs, les critères suivants servent à évaluer la maturité de l’organisation :

  1. Documentation des systèmes critiques et de la stratégie de maintenance qui s’applique
  2. Élimination systématique des points faibles
  3. Évaluation du niveau de sécurité occupationnel, opérationnel et environnemental avec la documentation associée
  4. Classification des systèmes par rapport à leur importance pour le processus de production avec la documentation et les facteurs clés de performance
  5. Définition de cibles au niveau fiabilité et disponibilité
  6. Utilisation d’outils ou de méthodes pour augmenter le temps de production
  7. Évaluation régulière pour l’ingénierie de fiabilité
  8. Utilisation des technologies de l’information pour soutenir l’ingénierie de fiabilité
  9. Visualisation par des rapports, diagrammes et graphiques pour organiser l’information en fonction des besoins
  10. Inclusion des concepts de maintenance dans la conception et la construction de nouveaux systèmes
  11. Utilisation de méthodes pour comparer l’efficacité économique des investissements en actifs par rapport à la maintenance et au coût de remplacement.

Les principaux facteurs clés de performance sont :

  1. Le ratio du coût de maintenance : coût du personnel, matériaux et services externes par rapport à la valeur des actifs (coût d’acquisition ramené en valeur actuelle)
  2. Le ratios qui décomposent les mêmes coûts entre ses composantes : main d’œuvre, matériaux , service externes par rapport au coût total de maintenance.

2. Outils d’analyse de R/3 Goutte SAP

R/3 fournit à l’organisation un système complet de gestion des la maintenance avec des avis et des ordres affectés aux différents objets techniques (équipements, bâtiments, systèmes, processus). Le défi réside dans l’utilisation des informations résultant des données compilées pour évaluer et améliorer la performance des activités de maintenance.

Nous allons aborder trois outils importants de R/3 :

  1. l’analyse des coûts de maintenance
  2. l’analyse de fiabilité
  3. l’analyse des défaillances

Les outils d’analyse dans R/3 sont basés sur des résultats compilés statistiquement pour donner une rapidité d’exécution. Le résultats sont présentés suivant une hiérarchie de caractéristiques. De plus le poste technique représente une hiérarchie personnalisée selon l’organisation de l’entreprise. Cette hiérarchie est cruciale et doit être la plus signifiante pour les personnes qui analysent les résultats.

Nous abordons sommairement trois outils, mais il y en plusieurs autres et des outils personnalisés peuvent être mis au point.

2.1 Analyse des coûts

Dans l’analyse des coûts (transaction MCI8), en plus du nombre d’interventions, les différents ratios répartissent les coûts entre la main d’œuvre interne, externe, le matériel et les services externes. Ces coûts sont compilés selon les caractéristiques suivantes :

Les outils d’analyse permettent d’identifier les objets (systèmes, équipements, etc) les plus coûteux pour une plage de périodes donnée. Les données peuvent être exportées vers un chiffrier externe pour une analyse plus personnalisée.

2.2 Analyse de fiabilité

L’analyse des arrêts (transaction MCI7) est basée sur les arrêts d’équipement ou de poste technique rapportés. Elle tient compte de la durée de l’arrêt et des périodes entre les défaillances. La hiérarchie d’analyse est la suivante :

Les résultats présentés comprennent :

2.3 Analyse des défaillances

L’analyse de panne (transaction MCI5) permet de voir le nombre d’interventions selon les systèmes et équipements touchés et d’analyser les causes de défaillances. La hiérarchie d’analyse est la suivante :

Naturellement la codification des pannes, causes et correctifs est critique pour une analyse significative. L’outil d’analyse permet de regarder globalement une seule caractéristique (par exemple les causes) pour un ensemble de postes techniques (systèmes). On peut alors voir quelles sont les causes de panne les plus fréquentes dans un secteur donné.

3. Les bénéfices de bien exploiter les informations

Les bénéfices de ces analyses pour l'entreprise comprendront plusieurs des effets suivants :

Une bonne analyse ramène l'attention aux endroits significatifs. Les ajustement aux programmes d’entretien permettront d’améliorer la fiabilité des équipements et de réduire le coût de maintien des systèmes opérationnels.

Références:

Mots clés, Keywords : Maintenance, SAP, RCM, Fiabilité.

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Version du 31 octobre 2002.